Как выйти из операционки и не потерять контроль

Операционка это текущие задачи, которые держат бизнес на плаву сегодня. Согласования, ответы клиентам, разбор мелких проблем, проверка чужой работы. Срочной наполовину она не бывает, поэтому съедает время первой. Развитие остаётся на потом, которое не наступает.

Застревают в ней не из-за лени и не из-за слабого тайм-менеджмента. Систему когда-то построили вокруг одного человека, и она честно работает так, как построена. Пока руководитель быстрее всех разбирается в любом вопросе, вокруг него собираются все вопросы.

Четыре года работаю операционным директором в агентстве. Первые три с половиной из них я не ходила в нормальный отпуск и считала это признаком того, что на мне всё держится.

Когда наконец уехала, в агентство пришёл новый клиент. По схеме сейлз собирал первичный бриф и передавал мне, дальше я выходила на созвон, собирала предложение вместе с командой, продавала и запускала работу. Провести встречу из отпуска я не могла. Оставить её на сейлзе тоже, потому что решения по составу работ и деньгам принимала я.

Пришлось срочно искать человека, который соберёт информацию, оформит предложение, проведёт созвон и запустит клиента. Он справился, клиент остался. А я вернулась с пониманием, что построила работу, из которой не могу выйти даже на две недели.

Задача выглядит одинаково, а решается по-разному.

Собственник выходит в сторону стратегии и денег. Его главный риск в том, что вместе с рутиной он теряет контакт с реальностью компании. Нужны не столько отчёты, сколько живые сигналы, разговоры с командой и клиентами. Иначе через полгода он управляет картинкой.

Наёмный руководитель, а я как раз в этой роли, ограничен чужими решениями. Я не могу просто перестать делать часть работы, мне нужно согласовать перестановку полномочий с владельцем. Зато у меня есть то, чего часто нет у собственника. Право честно сказать, что я стала узким горлышком.

Начинать надо не с делегирования, а с инвентаризации. Неделю я записывала всё, на что уходило время, и разметила список по одному признаку. Задача требует моего уровня ответственности или просто требует времени.

За собой остаются стратегия, решения по деньгам, наём и культура. Плюс отношения внутри команды, потому что атмосферу передать невозможно, она идёт от руководителя вниз. Остальное уходит команде, а часть рутины стоит отдавать вообще не людям. У нас так закрылся документооборот, который раньше вручную вёл ассистент. Скрипт собирает документ за две-три минуты вместо пятнадцати-тридцати, экономия сорок-пятьдесят тысяч рублей в месяц.

После разметки обычно выясняется неприятное. Половина задач осталась у вас не потому, что их некому отдать, а потому что вы никогда не пробовали. Как передавать правильно, разобрано в статье как делегировать задачи.

Самая частая отговорка звучит так. У меня в команде нет человека нужного уровня. Иногда это правда. Чаще нужного уровня нет потому, что его никто не растил.

Я искала себе личного ассистента и после долгих собеседований взяла девушку, которая бралась за всё новое и интересовалась вещами за пределами своих задач. Ей я часто отдавала работу с текстами и редактуру. Когда открылась вакансия начальника отдела контента, она сама попросилась, прошла собеседование наравне с внешними кандидатами, добрала недостающее на коротких курсах и закрыла должность полностью. Следующий мой ассистент по той же схеме вырос в сейлза.

Растить своих выгоднее ещё и по срокам. Человек уже знает процессы, команду и клиентов, и вам не придётся тратить месяцы на онбординг чужого руководителя. У нас после перестройки найма испытательный срок не проходит один кандидат из десяти вместо четырёх, а средний срок работы в агентстве около полутора лет при восьми-десяти месяцах по нашему сегменту.

Выход ломается там, где на каждом участке остаётся ровно один незаменимый человек. Вы перестаёте быть узким горлышком сами и создаёте несколько маленьких вместо себя.

У нас в отделе контента за каждым каналом закреплён основной редактор и второй сотрудник, который тоже разбирается в тематике, но сейчас в этом канале не работает. Он подменяет на больничных и в отпуске. Так сделано по всем направлениям, даже по сложным B2B-темам. На уровне руководителей правило то же. Руководитель отдела посевов может временно подменить руководителя отдела контента, и наоборот.

Вторая опора это общий трекер. Раньше задачи жили в переписках, и понять, кто что должен, можно было только спросив. Сейчас у каждой задачи виден статус и комментарии прямо в карточке. Созвон ради понимания картины мне больше не нужен, и это освобождает больше всего времени.

Передать участок мало, за ним всё равно нужно следить, просто иначе.

У меня был руководитель отдела, который вырос с линейной позиции и поначалу выстроил отличную систему. Потом перестал сдавать отчётность, начал пропадать в рабочее время, и часть его работы тихо перетекла на линейного сотрудника, который не был замом и не хотел им быть. Отдел просел не за неделю, а постепенно. Я увидела это позже, чем следовало.

Отпустить контроль над процессом можно и нужно. Отказаться от регулярных опорных точек нельзя, иначе вы узнаёте о проблеме, когда её уже видят клиенты. У нас такими точками стали ежемесячные встречи отделом и разговоры один на один после них. Где граница между опорными точками и удушающим контролем, разбираю в статье что такое микроменеджмент.

Выход из операционки подают как способ разгрузить руководителя. На деле это способ снять с бизнеса зависимость от одного человека. Пока всё держится на вас, компания растёт ровно до размера ваших суток, и никакая личная эффективность этот потолок не поднимет.

Мой путь, регалии и выступления собраны на странице обо мне. А про то, как я перестраивала процессы в агентстве, пишу в блоге в Telegram и в Максе.